家居制造业转型和商业模式重塑

我们人类的一切活动都是为了提升生活品质。在衣食住行里面，我认为住是最复杂的，所以要感谢各位企业家在这么多年当中创造了家居产品，老百姓可以按照自己的个性来逐渐提升自己的生活品质，体现了科技、体现了时尚、也体现了个性化。下一步，各个企业都在做十二五规划，都在考虑自己未来三到五年希望达到什么样产业位置，当然这里面也需要发展什么样的理念战略模式以及金融策略。在整个发展过程当中，如果我们产业链当中各个企业感觉到很困惑的话，恰恰需要这个行业的企业家们一起讨论我们怎么样打破这种格局。以前见过一个企业，这个企业五年前在行业当中地位很一般，当时企业当然赚了不少钱，后来企业家发现自己这样做下去可能钱很多，但是好象不应该这么做，已经不是挣钱的概念而是事业的概念了。如今，各位企业家已经深刻感受到商业环境发生了重大变化，机会越来越多了，需求多样性、复杂性也越来越明显了，我们正处于大的变革时期。

对于我们“十二五”的发展来讲，外部环境和整个资源条件都在发生重大变化。第一，城市化、工业化，产生了各种各样的分工和就业机会；第二，技术变革，我们开始尝试把互联网作为一个渠道、一个技术工具；第三，资源产业链格局变化，资源越来越充裕，不仅家居行业，很多行业都是这样，这么多年发展每个产业链当中都是充分供应，我们需要一种新的理念还和策略，才可以把我们的现有资源做到充分利用，所以现在强调区域和资源，我们平常听到比较多的就是整合资源，大家看怎么样理解整合？整合就是整理和合作，我觉得区域合作更好一些，未来面临着更大的发展机会。

对于家装行业来讲，在国内拥有非常好的机会，如果未来“十二五”当中某些企业脱颖而出或者后来居上，市场空间会非常大。很多从国外回到国内的人都有一个切身感受，在美国就是“好山好水好无聊”，回到中国就是“好脏好乱好热闹”go2map，好脏好乱是说到处都是建筑工地。

家居企业最可能在哪个领域追打成功？我们通过技术产品和商业模式把企业分成三类：第一类，技术创新还有模式创新，当然最厉害的企业；第二类，技术一般但是模式创新；第三类，技术创新模式一般。为什么我们经常讲中国企业处于“红海”状态？我们的技术还在提升当中，还没有积累出足够的门槛，所以容易同质化竞争，我们处于红海的发展阶段，这也是一个必经的发展过程。美国的企业多数都是聚合性企业，不管苹果也好，因特尔也好，这个聚合可以产生在流通环节，也可以产生在技术环节，厉害的企业未必一定掌控终端，某个环节只要对整个产业链有重大价值贡献，都可以在产业链当中处于主导地位。

有些人说产业链打造一定要控制终端，其实未必。在技术领域，因特尔没有直接接触消费者，IBM也不直接接触消费者，苹果也不直接接触消费者，所以核心在于你在每个产业链当中有没有独特的价值贡献。如果有独特的价值贡献，并不需要真正接触消费者。在新的变革面前，老的模式虽然接触消费者或者掌控了终端，也未必使你的价值最大化。

我个人体会就是，中国家居企业首先应针对我们收入递增、城市化、工业化以后这个过程当中所产生的新的价值需求。我个人觉得家装产品太多了，琳琅满目，怎么样节省时间？搜索成本太高，搜索时间太长，我去了一次家居卖场，发现真的很烦，买来买去花了很长时间。在家居产业链比较完善、产品比较丰富的情况下，有没有挖掘新的客户价值诉求？我们现在卖油漆，原来通过广告知道立邦漆或者别的漆，后来这个漆做的好象不是卖油漆，他发现客户的需求是每个房间要不一样，他把自己定位为家居色彩解决方案提供商，而不是卖油漆的。当时卖场把他归为油漆部，他坚决反对，他认为自己不是卖油漆，把自己定位为色彩解决方案提供商，发现新的价值诉求。

第二，整合全球服务能力，我们很多家居企业已经做到设计非常时尚，中国企业在对外谈判中，中国的巨大市场是你和外商合作的最大谈判优势。我看一个做鞋的企业家，一上来就把自己定位成中国制造、国际时尚的户外运动鞋，一上来就把国际顶级设计师发展成自己的利益相关者，经过两年时间时间，现在这个企业做的很棒，因为一开始它的资源就是全球性的，瞄准了新的客户价值诉求。

第三，构建新商业模式，研发、制造、服务方面要形成新的合作模式，这里需要一些新的理念，需要掌握资源聚合和商务模式构建的方法。首先是产业链地位，你是主导者或者某个环节某个区域的聚合商，或者专业化的服务提供商，未来五中十年当中要有自己的定位。第二，打造产业链是不是一定向下游整合？是不是一定要控制渠道？是不是一定要直接接触消费者？你未来到底成为什么样的企业要根据自己的能力，不一定遵从多数人的趋同路线，要做到差异化的定位，在定位清晰以后构建设计你的商业模式。第三，运营管理。第四搜狗，金融策略，对于很多企业来说，金融是最没有谈判地位的。如果企业定位和模式管理比较完善的话，金融资源可以自动追逐你。

我想讨论几个概念问题。第一，到底什么叫做企业？这个问题可能讲起来比较表面，甚至不值得一提。如果问各位企业家什么叫做企业，我相信各位回答是不一样的。我们理解，所谓企业是一个利益相关者的交易结构。我觉得再过若干年，我们中国企业包括家居产业链当中，可能像国外一样慢慢形成一个像长江黄河这样的产业链，每个人都有自己独特清晰的定位，说起某个企业，消费者知道它是干什么的，你是华山派还是峨嵋派，而不是讲完之后对你的产品价值没有一个清晰定位。从我们学术的角度来看，企业本质就是利益相关者的交易结构，所以有些企业可以做到无资产，如果这个行业资源能力越来越充分的话，优秀企业恰恰可以做到无资产，不需要再用资产了，因为别的企业已经把这个领域做得非常好了，只需要在这个基础之上做一个聚合。关键在于怎么样聚合、怎么样聚合资源能力来创造价值。

第二个概念是企业价值。以前我们多数企业家都把企业规模、自己有多少资产、自己有多少产值看作是企业价值，但是由于现代金融市场的发展，我们企业价值评价和市场规模没有关系，我们所关注的是企业资产价值、销售规模、利润规模、投资价值，从利润回收期到投资价值回收期。现代金融评价企业价值已经不再看资产规模了，而是看投资价值。

历史上最疯狂的公司美国团购网，08年11月上线，09年6月盈利，2010年估计价值13.6亿美元。它的投资价值达到10亿美元只用了一年半，到2010年有人愿意出50亿美元收购。做企业做投资价值，有的企业家不太理解，短期内不能“短平快”的话就比较着急。在座各位都是功成名就的人士，“十二五”当中的企业怎么做？你是做价值还是做利润？这是不一样的，利润跟价值并不等价，其实很多企业家很会赚钱，但是往往不知道自己值多少钱。你如何度量自己的价值？现代金融度量方法不是资产规模也不是销售规模。我们的企业市场规模很大，营业规模很大，甚至上千亿销售规模，但是一算起来发现企业不怎么值钱，你的企业投资价值除以资产规模的比例很低，企业投资价值与销售收入比例很低，销售做的很大，但是投资价值不高。

第三个概念是控制理念。我们以前强调直接控制，通过拥有或者控股直接拥有资产，现在由于拥有资源的能力越来越充裕，未来一个真正作为行业领头的企业应该是以价值分享来吸引资源能力，而不是控制，不是靠股权控制。我们要关注投资价值空间构建和价值分配机制，构建我们吸引资源能力，要构建一个利益相关者信任的可持续收益增长和分享空间。

我们讲商业模式，企业构建商业模式从哪些角度出发？我们“十二五”当中肯定不是对原来的简单复制。首先，所谓“定位”，刚才讲的定位是产业链定位，按照我们商业模式角度来看校友录，怎么样定位？一个叫客户定位，为什么样的客户以什么样的方式来提供什么独特价值？这里面特别注意“以什么方式”，可能面临客户的是一样的，产品也可能一样的，但是我的提供方式不一样，就意味着我给客户提供的价值不一样，多快好或者方便。刚才说家居产品最大问题就是消费者选的很烦，选择花太时间太多成本，怎么样降低这个成本，就意味着给客户提供价值，给什么客户以什么方式来提供什么独特的价值。很多企业说，家居设计软件可以帮助设计师解决居室空间区划的问题，那么你怎么样定位，这个软件怎么样经营，你的定位和独特价值不一样，就意味着同样一件东西，你所定位的投资价值空间不一样，业务性也不一样。这个里面已经不少很成功的企业，不是把自己当成软件公司，而是一个家居销售服务提供商，以软件来吸引客户销售家居，不是通过卖场进行。

再者，我们设计业务系统，怎么样构建我们的利益相关者？我这里没有把它叫做“利益共同体”，而是叫做“利益相关者”，各自利益诉求不一样，我理解的包容性增长就是尊重每个合作者的利益诉求，并不是强调利益一致。第二，我们设计利益相关者的交易结构，我们之间怎么样合作、以什么方式来合作。第三，我们要设计责任权利的分配机制，特别是掌握关键能力的利益相关者，我们怎么样分配价值？这里面需要用到金融概念，有两个问题需要重新讨论一下，一是讨论你的企业值多少钱，二是怎么样分钱。第四，对利益相关者交易风险进行控制，我们怎么样通过风险控制机制淘汰落后、惩罚破坏行为。

中国的市场需求在爆发增长，企业家有责任、有使命来探讨怎么样对中国的家居产业和商业示范圈进行，怎么样形成共识，通过好的商业模式能够使利益相关者获得自己的预期价值，同时可以推动商业进步。

我们未来很多行业都需要重新构建企业层次，重新构建商业模式，构建一个良性的生态圈。这其中，大企业承担着非常重要的责任。我把大企业归纳为七种策略和境界：第一，什么都是自己做，就是心太毒，只要赚钱的买卖，自己都做，自己都延伸不断的延伸；第二，并购，不断把对手并成自己的企业；第三，开放平台变成交易平台；第四，面对竞争进行内部创新；第五，外部的创新，我们借助外部的VC公司投资商或者行业投资机构联合投资；第六，生态性的开放平台，我们形成整个生态的繁荣，变成一个“湿地”，而不是甘肃新疆的“戈壁滩”，除了你繁荣，别人一片苦草，这样的环境其实你也生存不下去，什么都是自己做，什么都变成一个庞大平台，每个赚钱领域不放过的话，这不利于构建一个丰富多彩的多样性的生态环境；第七，设技术基金。

总之，我们的企业家面临着两个层面的重构：一是每个企业自己的商业模式怎么样重新定位，二是我们整个产业生态圈和产业链怎么样重新构建。我希望再过三年或者五年，我们的家居行业产业链能和现在完全不一样，能有一个“山清水秀”的局面。原先可能有一些产业链环节比较恶化，我希望经过五年的时间，大家能够形成共识，让我们的产业链完全不一样。

（作者：清华大学经济管理学院金融系副主任、博士生导师、清华经管学院商业模式研究工作室主任 朱武祥 教授）